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浅谈中小型PCB企业的生产计划和策划

2013-6-1 12:08:57      点击:
 作为PCB加工企业,实属于订单型加工企业,不像预测库存型加工企业。如家电企业是先预测市场的销售额,再进行计划生产后投入市场。这种企业模式注重的是市场预测调查的准确性,对加工时间有自由的调整幅度,可以自行控制,确保加工时间充分。而PCB这类订单型加工企业注重的是如何按合同去履行自己的行为。包括品质、交期和售后服务。此次要提到的核心问题,就是今日谈的主题:如何去保证客户的交期。
    生产计划和策划类似于战争时期的作战图,作战图是战士抗敌的战略方针。生产计划和策划关系到产品的交期、成本消耗、生产效率的体现以及生产制造部门产量的提升等等。所以,生产计划是生产系统的纲领性指令。中小型PCB加工企业,绝大多数都是将各种类型的板一起投入生产线上生产。按种类分为样品、小批量、大量。按结构可分为:单面、双面、多层。将这些各种类型的板一起投入生产线生产,共用所有的相关设备。这种加工企业的生产策划表现的尤为重要。要做好生产WIP必须要了解几个要点:一、要熟悉企业生产系统的组织运作
      、企业的人力资源、加工部门的人员产能、设备产能;
      、现有在制品的量和分布状况;
      、产品的相关工艺和关键工艺以及外部资源。-
       计划人员只有了解以上信息,才能编制一份真正能够指导生产的WIP。制造部门按此WIP进行安排生产,保证所有生产工序能够供料、不脱节,品管部门根据此WIP进行品质跟踪,抓住产品关键工序的过程控制,生产、物控、工程部门根据WIP检查相关工程资料、治具和生产所需物料是否到位,满足生产。当然,WIP严肃性必须保持,因为它是生产系统上的纲领性的指令。就类似于战争时期的“作战图”。否则,一旦WIP失去了指导性,就有可能会造成制造部门加工吃力、品质失控、效率降低、产量下降、转序不畅通,时而出现工序脱节或出现瓶颈工序。最终影响产品的生产进度,不能提高交期,履行交付协议。
    样品,在企业中要分为两类样品:客户批次下单的数量很少,我们在加工时归为样品管理;另一类就是本身客户首次下单到我司,进行试样生产确认的产品也称为样品。做为PCB企业,注重的就是首次下单的样品,即有些企业中称为打样,批量前的“打样板”。因为这种样品有很大的利润空间,会带来批量订单,会饱和生产,会带来后期的销售产值,为企业创造财富。从业务角度观点上看:是营销人员开拓市场、赢取客户信誉度最有说服力的资本,同时也是直接反应一个企业的“名片”。同时,类似于这种样品的特性,PCB企业就是保证如何的快速将产品交付给客户是关键之关键、重点之重点。
    本人根据样品交期对企业正常发展的影响程度,通过思想观念转变、实际操作、问题处理沟通等方面谈如何去执行,见表(一)
不管是部门的阳奉阴违,还是怪他的惰性,他却总是有拖拉、耽误的理由。而只有管理层将任务明确化,让他无漏洞可钻的时候,我们的指令才会贯彻落实。企业也可以根据自身发展状况进行调整,通过PDCA模式进行修改、完善。
     批量板即非样品板,但包含小批量、中批量和大批量三种类型的板。这种产品在生产计划和策划上,比样品的难度要大的多。它讲究的是整体生产策划,除了具有一定的统筹性、科学性、合理性以外,再结合本人历年的工作经历,谈谈如何做好批量板的生产WIP:
一、         数据分析
      做生产策划不仅仅是对生产线上的产品进行策划、合理安排生产。如果生产线半成品积压过多,而且拼板尺寸不是制造部门的最佳加工尺寸。那么在这种情况下,任何一份WIP可能具有指导性,但它不能通过指导来体现生产的最佳产量。反之,如果处于淡季线上半成品积压不多,而拼板太大或不结合现有原材料进行策划,从成本角度上讲,可能会额外增加企业成本。
 
l   H:分析日产能
l   A:前制程面积(即阻焊以前的工序)
l   B:后制程面积(即阻焊以后的工序)
l   N:企业额定加工周期
l   F:企业额定日生产能
    当分析日产能(H)大于企业额定日产能(F)时,证明企业的在线产品已超过公司的设备产能,我们可以做出以下决策:
1)       查看现有拼板是否是制造部门的最佳加工尺寸,是否有批量性的产品在使用边料进行加工。
2)       查看瓶颈工序的关键部门是否有产能潜力的存在,通过再增加人员、加班等方式排除、疏通。
3)       申请外部委托加工(指瓶颈工序),非特殊情况下一般不建议采用,对其品质有隐患。
4)       在制品的数据管理.
5)       知会业务部,减少加急订单冲击生产制造部门,以免打乱生产正常的生产策划。同时对在线产品的交期信息及时提供业务部,以便业务部与客户沟通。
6)       增大标识管理(可行性的)
7)       WIP排程以产能为主、交期为辅的原则。
     当分析日产能(H)小于企业额定日产能(F)时,意味着现有市场订单不能满足公司设备产能,所谓的“生产不饱和”,我们可做出以下决策:
1)  设备尽量的集中性生产或多台设备的要求只启动部门设备。(节约水电)
2)  上班时间调整,主要指制造加工部门,特别是用水用电大的加工部门。
3)  尽快消化板料仓现存的边角料。
4)  再线半成品的数据管理。
5)  做一些预测性的订单,非稳定机型的产品不建议使用此项。
注:以上措施均在不影响产品正常交期的原则下进行采纳。
二:供方管理(供应商、外协厂商)
    供方管理的绩效,直接影响企业加工的产品质量和产品交期,本人所说的供方包括供方选择,供方评审和供方的后期管理评审等。
1、选择供方:
   供方的选择,要根据企业的自身状况选择,首先对企业自身要了解,一般应遵循:如果选比较大的厂家做为企业的供方,不如选一般的厂家做为我们的供方,让他们感觉到我们是他们比较大或是最大的客户。这样,便于企业对供方的管理和供方约束。同时,同一种物料供方或产品外包供方至少需要选择两家或两家以上的合格供方。
2、供方评审(略)
3、供方后期管理
    随着PCB行业日益发展的今天,电子市场全球性的活跃,行业的人才流动给企业带来的效益也产生波动性的变动,企业一定要定期性的对供方进行评审。可以通过问卷调查表、现场评审、委托外部评审的方式进行。
    以上所阐述的观点,是在PCB企业管理中遇到的一些实际性问题的解决方法。企业可以根据自身的企业状况进行不同的管理。但万宗归一,任何一种制度也好,决策性的文件也罢,讲究的终归是“执行”二字。管理出效益,如果企业的执行力下降,那么管理效益也会明显出现反差。以上为本人在PCB行业中,历年来的经历之谈,错误之处恳请业内人士指教为谢!